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第四百零五章 晋升委员会（第1页）

薪酬福利制定了完善的区间制度，招聘一个员工会进行定岗，定级，定薪的三步走流程，比如招聘一个员工定岗为客服部经理，M6级别，该职位薪资区间为8000到10000元，最终会由人事部门沟通，确定该员工薪资标准！

然后根据员工的工作情况，在该职级薪资区间内上调工资，如无明显重大过错，一般不会下调薪资。

公司执行统一的薪酬标准，每年会根据公司利润，发展状况等，不调整或者上调各职级薪资区间！所有员工等比例上调薪资，某些特殊职位会发放职位津贴！

方案中规定M2和P8以上级别为高级人才，享有认购股份的权利，每个级别单独设定认购股权限额，股份为大秦股权投资合伙企业的股份！配股员工有5年认购限制，分别为10%，10%，20%，20%，40%，期间员工升职，按升职后认购股权限额购买。

股票价格由当年利润制定下一年认购价格，员工离职后，股票3年内不得转让，公司有权按照市价优先回购股份”

管理团队的主管管理项目组，经理管理项目部或三级部门，总监管理事业部或二级部门，高级总监管理事业群或一级部门，副总裁分管几个事业群或一级部门组成的中心。

其中技术部门为各事业部，职能部门为一，二，三级部门。

此外在最新的集团机制改革中，员工的晋升条件也是清楚的表示出来，一名员工想要得到晋升，首先要参考的就是其业绩水平，在炎黄，拟晋升员工的上一年度KPI必须达到3.8，这是晋升的基础条件同时也是硬性条件，如果没有达到这个要求，那么不论你是什么学历，什么背景，什么关系，都不存在任何晋升的可能性，在高福利，高待遇的工作条件下，炎黄不会养任何一个坐吃等死，不求上进的员工，这不仅是对公司的不负责任更是对其他辛勤工作员工的不公平。

KPI是目前最为先进的员工考核方法，所谓的KPI全称为企业关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI符合一个非常重要的管理原理，即“八二原理”。“八二原理”指的是在一个企业的价值创造过程中，存在着“8020”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

与一般的业绩考核方法相比，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。一般的业绩考核方法通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生，没有尊重员工的主观能动性，同时也缺乏透明、客观、公正的评判标准。

满足了上一年度3.8的KPI之后，经由直属领导提名就可以进入到当一年度的晋升提名名单中了，需要注意的是，如果你上一年度的KPI没有达到3.8，那么你根本就不会进入到这个提名晋升名单了，而且因为这个名单是全集团公示的，任何人都可以看到被提名者的资料，信息与贡献，保证了晋升提名名单的公平与公正性，此外名单公示期为五天，在这五天内如果你对晋升提名名单中的某个人有所质疑，那么你可以以实名的方式向集团廉政合规部提起上诉，廉政合规部便会对被举报者进行审查，之所以要求实名也是为了防止有人出于妒忌心理而恶意举报。

当你进了这个晋升提名名单之后，那么也就意味着你的名字将会出现在集团高级管理层的书案之上了，最终负责晋升与否的单位叫做晋升委员会，一般由人力资源总监，所属部门总监，合作业务部门总监等人员组成，在晋升委员会的面试中，5分为杰出，4.5分为持续一贯超出期望，4分为超出期望，3.75分为部分超出期望，3.5分为符合期望，3.25分为需要提高，3分为需要改进，2.5分为不合格，一般而言，只有达到4分才会有最终实现晋升的机会，4.5分的话就可以确定能够实现晋升了，在如此严格的考核下，P6的人只有一半可以在5年内升到P7，而P7到P8基本又是五六年而且晋升率降低了，30个P7里边一般才能有一个可以升1个P8，不是叶倾故意把晋升门槛设的这么高，实在是炎黄的高层们享受到的福利真的是太多了，无数人打破头都想往上爬，但是位子就这么多，你不把晋升门槛设的严格一点，位子不够怎么办？所以这也确保了每一位能够晋升到P8，M2的都是真正的人才，此外，随着等级越高晋升的难度也就越大，随之负责晋升面试的人员的级别也就会更高，每个人想要晋升下一个层级，都需要高两级的专业评委投票来决定，从M5，P11开始，每一位待晋升者都需要叶倾来亲自面试批准了。

而且为了防止出现唯业绩论的趋势，叶倾还规定，炎黄的考核不只考核业绩，还要考核非业绩因素。即采用双轨式的业绩考核体系。

业绩考核是基本，也就是通过目标-KPI-衡量结果的方式对业务目标的阶段评价。

价值观考核则用于判断员工的日常行为是否符合炎黄所倡导的价值观要求。

举个不恰当的例子，假如把业绩考核比作为应试教育，那么价值观考核就有一点像是素质教育了，素质教育重不重要？当然重要，要不然教育部和各位教育专家们都不会那样高声疾呼了，但是，在教育的现实境况下，尤其是在高考的唯分数选拔条件下，又有多少学校，多少老师，多少家长会把素质教育真正的重视起来呢？人人都支持应试教育，人人都赞美应试教育，只是从来没有多少人会真正去做它，相反的，应试教育被高高的挂在墙上，人们不会采用它，但不妨碍全社会时不时的夸它两句，给它上两柱香。

但是在炎黄，员工的思想必须与集团保持高度一致，所以为了防止价值观考核最终也沦为应试教育中的素质教育，叶倾特别规定，在炎黄集团中，业绩和价值观对考核在员工绩效考核中所占的权重是相等的，这样就确保了没有人敢再忽视对集团的价值观学习了，同样的道理，如果教育部现在宣布，从今以后的高考除了要看考生的卷面分数之外还有看学生的日常素质，你看看全国的教育环境会发生一个怎样翻天覆地的变化。

价值观考核根据评分结果划分为四个等级：评分27—30分为“优秀”，23—26分为“良好”，19—22分为“合格”，0—18分是“不合格”。价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。绩效考核每季度考评一次，价值观考核部分占员工综合考评分的50%。

为什么叶倾要这么重视员工对集团价值观的认同？因为叶倾明白，一家没有价值观的企业可能会做大，但永远不可能做强，一家员工不认可其价值观的企业可能会做强，但不可能做到永远强大，正所谓员工有信仰，企业有力量就是这个道理，这则标语也已经按照要求贴满了集团的各个出入口。

有没有想过为什么杰克马要求每一名员工在入职之后都要取一个花名？这背后透漏出来的其实就是杰克马对于企业价值观的锻造，所谓上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气，在国内，至少是在叶倾重生回来之前的那个时代，国内只有一个半企业真正做到了员工与企业在价值观上的高度认同，一个是华为，半个是阿里，华为的企业价值观是利用科技服务人类，阿里的价值观则是让天下没有难做的生意。两家企业从诞生之初便确定了企业的价值观，发展的方向也是按照价值观来走，选择员工，晋升高管也严格按照这个准则来进行，即便你是再么了不起的人才，你如果不认可企业的价值观，那么不好意思，我们不会要你，请你另选贤明。

我们做一个事情，先看看这个事情是否让人惊讶，让人觉得很伟大。想创业的都有一颗改变世界的心，你的使命足够伟大，就足够打动你的伙伴，让他加入，一起创造伟大，一起改变世界。使命很庸俗，找不到好的人，使命很高大上，别人以为你是传销的，企业使命不分大小，重点看是不是你能做的，你想一辈子想做的，才能说服身边的人，最后才能发挥价值，才能在企业生死攸关的时候产生决定性作用的。企业愿景，愿景不是今天提出来，明天就能完后的，它是需要企业不同的人一直去努力做到。

价值观，上面的一切能不能实现全看团队价值观是否一致，所以价值观就显得尤为重要，价值观首先就是认同公司的使命和愿景，而且是发自内心的，尤其是初创的阶段的员工，一旦员工开始不信任使命和愿景，公司可能也就走到了尽头，价值观和企业文化也不能空谈，挂在墙上，也要考核才能增强使命感和责任感，比如在制定薪酬的时候可以把企业文化考核算作一部分，不合格，坚决不要。

企业文化是企业的魂，想要做伟大的企业，先做企业文化架构，凝聚团队，因为使命让企业更专注，愿景让企业更加明确目标，价值观能找到对的人。

所谓志同道合者则互惜，志不同道不合者则不谋，如此而已。

一个人若想成功，要么组建一个团队，要么加入一个团队!在这个瞬息万变的世界里，单打独斗者，路就越走越窄，选择志同道合的伙伴，就是选择了成功。用梦想去组建一个团队，用团队去实现一个梦想。人，因梦想而伟大，因团队而卓越，因感恩而幸福，因学习而改变，因行动而成功。一个人是谁并不重要，重要的是他站在那里的时候，在他身后站着的是一群什么样的人!

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